Dwa słowa, które podobno są NIE-marketingowe: błąd i problem. Sama pamiętam, że kiedyś próbowano mnie nauczyć, by słowo problem zastąpić słowem wyzwanie, a słowo błąd w ogóle wyrzucić ze słownika. Wachlarz semantycznych argumentów w moim wypadku nie zadziałał, bo nadal wolę nazywać rzeczy „po imieniu” i jak mam problem, to chcę go rozwiązać, a jak widzę błąd – to chcę go poprawić i zabezpieczyć proces przed jego kolejnym pojawianiem się w przyszłości. Najważniejsze to zobaczyć błąd i nazwać problem.

Zatem jak to jest z tą naszą percepcją (zauważeniem) błędu i reakcją na niego.

    Inspiracją do mojego autorskiego narzędzia Percepcja i Reakcja na Błąd (PiRB), były badania i model twórców Thomas-Kilmann, którzy opisali strategie radzenia sobie z konfliktem.  Błąd i mogący wynikać z niego problem to przecież rodzaj „konfliktu”. Jest to rozbieżność pomiędzy stanem faktycznym a oczekiwanym. Rodzaj dysonansu – „coś” się nie zgadza, nie jest tak jak przewidywaliśmy, czy zaplanowaliśmy. W podejściu Process Excellence, świadomie używam słowa „błąd”, gdyż zależy mi na otrzymaniu mierzalnej różnicy, pomiędzy stanem planowanym a rzeczywistym.

Błąd jest rzeczą ludzką. Mam na myśli niezaplanowane i nieświadome błędy. Również takie, które pojawiają się, pomimo, iż zakładamy, że wszystko zrobiliśmy poprawnie. Błędów nie można w 100% wyeliminować z naszych procesów, tak jak nie można ich wyeliminować z naszego życia. Najważniejsze, że błędy można diagnozować, zabezpieczać się przed ich popełnieniem,  uczyć się na nich i wyciągać wnioski. Takie podejście stanowi dla mnie podstawę dla skutecznego rozwiązywania problemów.

Zatem czego potrzebujemy by konstruktywnie radzić sobie z błędem w organizacji?

Model PiRB (Percepcja i Reakcja na Błąd) obejmuje dwa wymiary. Pierwszy z nich to percepcja błędu, drugi to podejmowane działania.

Percepcja błędu to rodzaj oceny. Jak reaguję na błąd. Czy traktuję go jako niepowodzenie, sytuację, która nie ma prawa wystąpić, która jest zła i niedopuszczalna. Wtedy mówimy o percepcji negatywnej. Tu ważny jest komentarz, że nie mówię o tzw. błędach krytycznych procesu, które decydują o bezpieczeństwie (to zupełnie inna kategoria i inna ocena). Odwrotną sytuacją do negatywnej percepcji błędu jest  stan, w którym zakładamy, że błąd ma prawo wystąpić i co więcej może być szansą na zmianę, na nowy pomysł, na wprowadzenie usprawnień.  Wtedy mówimy o tzw. pozytywnej percepcji błędu.

Dlaczego nie lubimy popełniać błędów i o nich mówić? Skąd bierze się percepcja negatywna?

To jeden ze skutków ubocznych wychowania i kształcenia w duchu kultu osiągnięć. To kreacja na nieomylnych bohaterów, którzy marketingowo sprzedają się lepiej. Na całe szczęście jesteśmy coraz bardziej świadomi skutków ubocznych tej perspektywy i coraz częściej mówimy i piszemy o tym, że dobrze, jest dawać sobie prawo do bycia czasem omylnym, bo to ludzkie. Ta świadomość zobowiązuje nas również, do uczenia się na błędach, do wyciągania z nich wniosków, do analizy, dlaczego tak się stało? Pozytywna percepcja błędu otwiera nas na szukane nowych rozwiązań. W negatywnej percepcji błędu ograniczamy się do szukania winnych.

Drugi wymiar w modelu PiRB to podejmowane działania.

Jakie podejmujemy działania w momencie gdy zaobserwujemy błąd?

Po przeciwnych stronach tego wymiaru znajdują się działania defensywne i działania proaktywne. Działania defensywne ograniczają się do gaszenia pożarów. Czasem mogą przyjąć formę braku lub bardzo powolnej reakcji na błąd. Błąd naprawia się w miejscu, w którym się ujawnił. W zasadzie koncentrujemy się tylko na problemie, że jest, a nie na sposobie jego skutecznego rozwiązania. Skuteczne rozwiązanie to takie, które zabezpieczy nas przed powtórzeniem tego samego błędu w przyszłości. Działania proaktywne, to działania, które wprowadzają szeroką perspektywę analizy. Gasimy pożar, jeśli wybuchł, bo to jest podstawa do dalszych działań, ale od razu przystępujemy do analizy dlaczego tak się stało i gdzie jest przyczyna źródłowa. Mamy cały pakiet narzędzi do skutecznego rozwiązywania problemów, to moment w którym decydujemy się, żeby z nich skorzystać. Wiele organizacji, znając siłę rezultatów eliminacji przyczyn źródłowych i podjęcia działań proaktywnych, wprowadza je jako standard w kulturze rozwiązywania problemów. Zastosowanie ich wymaga czasu, ale ten zainwestowany w eliminację przyczyn źródłowych, zwraca się z tzw. nawiązką i to nie tylko w wyniku finansowym organizacji. Zmniejsza się poziom frustracji, bo nic nie irytuje nas bardziej, niż naprawianie powtarzających się i powracających błędów.

Nakładając na siebie dwa wymiary mamy cztery strategie radzenia sobie z błędem w organizacji.

Strategia rozwojowa. Nie ukrywamy błędów, traktujemy je jako szanse, mamy szeroką perspektywę analizy, często redefiniujemy proces i wprowadzamy zmiany. Ograniczamy ilość sytuacji kryzysowych, działamy proaktywnie.

Strategia rywalizacji. Skuteczna, ale poniekąd wyniszczająca. Błąd jest wyrazem słabości, nie wolno popełniać błędów, mamy natomiast cały warsztat narzędziowy, chroniący nas przed potencjalnymi błędami. Znajdujemy i „eliminujemy” winnych, bo osłabiają system.

Strategia przetrwania. Mówimy o błędach, bo traktujemy je jako słabe punkty w procesie, które mogą zagrozić przetrwaniu. Działania korygujące ograniczają się do naprawienia błędu w miejscu, w którym się ujawnił oraz do adaptacji do nowych warunków. W tej strategii brakuje narzędzi do szerszej perspektywy i eliminacji przyczyn źródłowych lub czasu, by je zastosować.

Strategia unikania. Popełnienie błędu wiąże się z lękiem przed koniecznością podjęcia działań. Zachowanie organizacji koncentruje się na udawaniu, że błędów nie ma. Działania korygujące ograniczają się do minimalizacji wysiłku by naprawić zauważony błąd. Na błędy reaguje się późno lub wcale.

Model PiRB jest pewnym uproszczeniem rzeczywistości. W profilu organizacji jaki otrzymujemy po badaniu, jedna ze strategii może być dominująca. Strategie mogą również rozkładać się bardziej lub mniej regularnie. Na pewno badanie pozwala na wyciągnięcie ciekawych wniosków, szczególnie jeśli wykonywane jest przekrojowo, np. z perspektywy pracowników, liderów i top managementu lub z perspektywy różnych działów w organizacji.

  Najczęściej wykorzystuje to badanie rozpoczynając pracę z organizacją w ramach projektów optymalizacyjnych. Często wykonuję badanie na początku i na końcu procesu lub w jego trakcie, jeśli projekt jest długoterminowy. Wyniki pokazują jak zmienia się organizacja, jak reaguje na działania projektowe. Dla mnie wyniki są zawsze inspirujące. Najważniejsze, by dobrze rozłożyć akcenty, by rozpoznać, czy koncentrujemy się na pracy z przekonaniami organizacji na poziomie jej kultury organizacyjnej dotyczącymi postrzegania i oceny błędów i wynikających z nich problemów, czy koncentrujemy się na narzędziach, które ułatwią organizacji rozpoznawanie przyczyn źródłowych. Obserwacje wynikające z badań, które prowadzę od 2014 roku pozwalają mi nazwać technikę pracy jaką stosuję w ramach Process Excellence, Zrównoważonym Doskonaleniem Organizacji. Zachęcam do jej stosowania, bo daje przestrzeń na spojrzenie na organizację z boku i wprowadzenie optymalnych działań.